린 스타트업과 린 UX

이재용 PXD 대표이사


오랫동안 국내 대기업과 혁신 프로젝트를 해오면서 얻게 되는 직관은 ‘국내 대기업에서 혁신이란 불가능하구나.’라는 것이었다. 그것이 ‘국내’의 문제인지, ‘대’의 문제인지, ‘기업’의 문제인지 정확하지 않지만, 해외 대기업들, 마이크로소프트 같은 대기업을 봐도 딱히 대기업이 혁신적인 것을 잘하는 것 같지는 않았다. 다만 해외의 대기업은 작은 혁신 기업을 잘 사고 잘 활용하는 면에서 국내 대기업과 달랐다. 스티브 잡스가 살아 있을 때의 애플이 단 하나의 예외인데, 그는 외계에서 온 사람이니까. 그러나 이것은 큰 오해였다. 혁신이 불가능했던 이유는 국내라서도 대기업이라서도 아니다. 에릭 리스의 『린 스타트업』이라는 책을 읽고 그런 느낌이 들었다. 적어도 우리가 무엇을 잘못하고 있는지는 분명하다. 그래서 ‘린 스타트업(Lean Startup)’과 ‘린 UX(Lean UX)’에 대해 적어보고자 한다. 

혁신은 확률이 낮은 게임이다. 설득하기도 쉽지 않지만, 어찌어찌 설득해서 실행한다고 해도 성공할 확률이 너무 낮다. 마치 진화에서 돌연변이가 나타날 확률도 낮지만, 나타나도 진화에 도움이 될 확률은 더 낮은 것과 마찬가지 원리다. 그렇기 때문에 더 작게, 더 자주 시도하고 실패해야 성공적인 것을 찾을 수 있는데, 대기업 프로젝트의 속성상, 아주 큰 덩어리가 만들어지게 된다. 이렇게 큰 덩어리가 만들어지더라도, 초반부에 작은 잽들로 탐색했더라면 실패는 덜할 텐데, 대개의 경우 큰 목표가 이미 정해져버리기 때문에 실패한다. 예를 들어 “무엇 무엇을 만들어 주세요.”라고 담당자나 담당 임원의 머릿속에 완성되어 pxd에 주어지는 프로젝트는 실패하기가 쉽다. 성공적인 경우는 대개 “사람들이 이런 걸 쓸까요?”라고 pxd에 물어보는 프로젝트였다. 다시 말하면, 엄밀히 말해서 워터폴(Waterfall)이냐, 린(Lean)이냐 하는 방법의 차이보다 태도의 차이가 더 중요하게 판가름 짓는다. 하지만 인간은 방법에 몰입되면 태도가 바뀐다. 그래서 방법이 중요하다.


창업가 정신은 관리

에릭 리스의 책 『린 스타트업』은 ‘창업가 정신’에 대한 고정관념부터 깨라고 한다.

창업가 정신은 일종의 관리다. 독자들이 잘못 읽은 것이 아니다. 우리는 ‘창업가 정신’과 ‘관리’라는 이 두 낱말이 때때로 아주 깊게 관련되어 있는 순간을 경험했다. 최근에 사람들은 창업가 정신은 멋지고 창의적이며 흥미진진한 것인데 반해, 관리는 지루하고 쓸데없이 진지해서 재미없다고 생각한다. 이제 이러한 고정관념에 대해 다시 생각해볼 시간이다.

—에릭 리스, 『린 스타트업』, XII쪽

이 글을 읽고 무릎을 친 것이, 그동안 막연히 머릿속에 있던 생각이 눈에 보이는 느낌이었다. 대기업에서 혁신이 잘 안 되는 건 큰 덩어리로 던져지기만 하지, 디테일의 관리가 없기 때문이다. 여기서 ‘관리’란 쪼잔하게 사람들을 옭아매는 것이 아니라 꾸준히 관심을 가지고 가꾸는 정원 손질(gardening) 같은 것이다.

린 제조(Lean Manufacturing)는 원래 일본 도요타 자동차에서 개발한 프로세스로 제조에 관한 완전히 새로운 사고방식이라고 리스는 주장하며, 리스 자신이 린 제조에 몇 가지를 조합/변형해 프레임워크를 만들었는데, 이것이 린스타트업이다. 혁신을 만들고 관리하는 프로세스에 린 사고(Lean Thinking)를 접목한 것이다.

스타트업(혹은 대기업의 신규 사업)이 실패하는 이유는 두 가지다. 첫째, 철저한 시장 조사. 정교한 전략과 기획에 현혹되기 때문이다. 스타트업은 극심한 불확실성 속에서 운영되기 마련이다. 둘째, (아니면 그와 정반대로) 일단 해보자 방식으로 빠지기 때문이다. 이런 방식으로는 성공할 수 없다. 린 스타트업은 정교한 계획은 하지 않으면서 정밀한 측정 목표를 설정하고 빠르고 작게 만들고 배우고를 반복하면서 꾸준한 관리를 통해 성장해가는 방식이다.

그런데 대개 기존의 경영 기법이 창업 과정에 잘 맞지 않을 때 사람들이 선택하는 두 번째 방법은, 프로세스와 원칙을 외면하고 일단 해보자 하는 방식인데, 이것은 성공하기보다 조직을 더 혼란에 빠트리는 경우가 많다. 리스는 자기가 세운 첫 번째 회사가 이러한 형태로 망했다고 한다.


스타트업이란?

이 책에서 말하는 스타트업이 창업에 한정되는 것은 아니라는 점은 중요하다.

스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다. (…) 회사 규모, 사업 분야, 산업 종류는 중요하지 않다. 정부조직이든, 대기업 신규 사업이든, 비영리 조직이든, 벤처 기업이든 모두 스타트업이다. —에릭 리스, 『린스타트업』, 17쪽

새로운 사업을 시작한다면 바로 만들기 전에 다음 질문에 먼저 답해 보라고 강조한다.

1. 고객이 여러분이 풀려는 문제를 인지하고 있나?

2. 해법이 있다면 고객이 살까?

3. 고객이 그것을 우리 회사에서 살까?

4. 우리가 그 문제의 해결책을 만들 수 있을까?

제품 개발의 일반적인 경향은 고객에게 문제가 있는지 확인하기 전에 네 번째 질문으로 바로 건너뛰어 해결책을 만드는 것이다.


린 스타트업이란?

린 스타트업/린 UX는 마이클 실먼(Michael Shilman)이 2011년 pxd 토크에 와서 알려주었고, 그 이후로 꾸준히 관심을 가지고 있었다. 최근 실리콘밸리의 주류 방법론이 되었다고 한다. 린 UX도 그 바람을 타고 있는 듯하다. 린 스타트업의 기본 개념은 거창한 계획에 따라 완성된 제품을 만드는 것이 아니라, 가설을 가지고 최소한으로 만들어 빨리 소비자의 반응을 측정하고, 거기에서 배워 재빨리 다음 제품을 만드는 방식으로 사업을 전개하는 것을 말한다. 이를 위한 기본 준비로서 다음과 같은 것들이 필요하다.

첫째, 애자일한 개발 환경 + 지속적인 배포 + 작은 배치 순환 주기

둘째, 제품 개발보다 고객 개발(Customer Development) 먼저

셋째, 최소 요건 제품(Minimum Viable Product, 최고 기능 제품)

기본 순환은 다음과 같다.




최소 요건 제품

첫 단계는 최소 요건 제품(Minimum Viable Product, MVP)을 되도록 빨리 만드는 것이다. 일반적으로 MVP가 제품의 핵심을 갖고 있어야 한다고 오해하는데, MVP는 최소 노력과 개발 기간으로 만들기-측정-학습 순환을 완전히 돌 수 있게 하는 제품 버전이다. MVP에는 기능이 대부분 빠져 있다. 나중에 필수라고 평가받을 기능까지 말이다. 중요한 건 영향을 측정할 수 있어야 하고, 그 평가는 고객으로부터 나와야 한다. 실제 고객의 피드백(real customer feedback)이 없으면 무효! 그러나 진화에서 배울 수 있는 중요한 직관은 그 최초 단계조차 가치가 있어야 한다는 점이다.

최소 ‘요건’(Minimum Viable)에 주목하자. 

전혀 날 수 없는 아기 새들이 비탈을 오르는 것을 고속 카메라로 촬영해보면, 1/10, 1/4, 1/2, 3/4 날개 등 완전한 형태를 갖추기 전의, 즉 진화 과정에서 중간 단계의 날 수 없는 날개도 모두 강한 이득이 있었다는 것을 알 수 있다(EBS 다큐프라임, 생명, 40억 년의 비밀, 제2부 깃털 이야기). 스타트업이나 신규 사업도 그렇다. 완성된 모습에서만 생존 능력이 있고, 초기 단계에서는 스스로 생존할 수 없는 모델이라면 즉시 포기하는

것이 옳다. 이렇게 만들어지고 나면 그 다음은 ‘성장’이다.


성장(Scale-up)

코호트 분석(cohort analysis)에서는 일반적인 상승 곡선이 보여주는 잘못된 정보 대신에 사용자들이 얼마나 더 서비스에 몰입해 오는가를 일련의 사용자 행동(flow)이라는 모습을 통해 보여준다.사업이 한계에 부딪혔다고 생각할 때 할 수 있는 고객 전환은 줌인 전환(부분적인 특정 기능에 집중), 줌아웃 전환(기능 추가하여 폭넓은 상품으로), 고객군 전환, 고객 필요전환(골동품 가게 주인이 손님을 더 끌고자 샌드위치를 팔다가 샌드위치 가게로 전환), 플랫폼 전환, 사업 구조 전환(고가 시장저품질저가), 가치 획득 전환(수익 모델 전환), 성장 엔진 전환, (판매/유통) 채널 전환, 기술 전환 등이 있다.

가장 중요한 질문은 어떤 행위가 가치를 만들어내는가이고, 팀 전체가 이것을 공유하는 것이 다음이다. 조직이 커져도 속도와 유연함을 잃지 않고 성장하는 방법이 있다. 성장의 엔진은 유료 고객(paid), 전파(viral), 재방문(sticky) 세 가지다.

사람들은 가능하면 한 번에 하는 일의 양을 늘려 죽 같은 일을 하고 다음 일을 해야 효율적이라고 생각한다. 사용자 조사를 다 한 다음에 전략 세우고, 화면 설계 다 한 다음에 디자인하고, 디자인 다 한 다음에 개발하고. 물론 중간에 겹치는 구간이 있기는 하지만 이것이 폭포수(Waterfall) 방식의 기본이다. 이렇게 하면 잘못된 것을 찾을 때까지 시간이 너무 걸린다. 린 스타트업에서 성장은 이렇게 끊임없는 분석을 통해 학습하고, 최초 가정을 의심하며, 적절한 시기에 적절한 전환(피벗)을 이루어내는 방식으로 이루어진다.


린 UX

새로운 유형의 디자이너들은 린 사용자 경험(Lean UX)이라는 개념 아래 새로운 기법을 개발하고 있다. 그들은 고객 원형(customer archetype)이 가설이지, 사실이 아님을 깨닫고 있다. 따라서 리서치를 통해 만든 고객 모형(페르소나라고 생각해보자)을 반드시 MVP를 가지고 검증해야 한다. 만약 당장 검증해볼 MVP 조차 없다면? 그래도 가능하다.

초기에는 문제를 기술적으로 푸는 것을 거절하고 문제를 오즈의 마법사 테스트로 푸는 척했다. 오즈의 마법사 테스트에서 고객은 자신이 실제 제품과 상호작용하고 있다고 믿지만 그 뒤에서 사람이 이 일을 한다. 이를 『린 스타트업』에서는 ‘컨시어지 MVP’라고 부르고 있다. 이러한 접근 방식은 비능률적이지만 거액의 시스템 개발 비용을 들이지 않고 고객이 원하는 핵심 가치가 무엇인지 알 수 있다. 즉 여기서 향후 사용자 경험 설계의 핵심 아이디어가 될 수 있는 “제품 개발보다 고객 개발을 먼저하라”는 생각을 확인할 수 있다.

그런데 ‘품질이 낮은’ MVP에서 문제는 나름 한 개발한다는 개발자, 한 디자인 한다는 디자이너, 한 경영 한다는 경영자가 모여 창피한 제품을 내놔야 하는데, 명성은커녕 사용자도 없는 스타트업에게도 힘든 일이지만 이미 브랜드가 있는 대기업에서는 더욱 하기 힘든 일이다. 그러나 개발에 돈과 시간을 들일 수 없어서 대충 눈속임으로 만든 기능을 고객들이 더 열광하며 좋아하는 경우가 많다. 생태계가 그렇듯이 언제나 진화는 예측하지 못하는 ‘변이’에서 시작되기 때문이고, 대부분의 ‘변이’는 이상하게 생겼다. 몇 번의 ‘선택’을 거쳐야 제대로 된 모습이 된다.

실제로 pxd에서 직접 이러한 방식으로 내놓은 몇몇 제품들(프로세스 북, 애뉴얼 리포트, 날씨 앱 등 꾸준히 개선할 생각으로 내놓은 첫번째 버전들)은 엉성한 부분을 갖고 있고 pxd에 대해 실망한 사람들도 있었다.


왜 린 UX인가?

그렇다면 왜 린 스타트업, 린 UX가 필요하고 각광을 받고 있는 것일까? 환경이 변하면 인간의 사고가 변하기 때문이라고 생각한다. 지난 10년간 계속해서 이 UX 프로세스를 하면서, 처음에는 자신있고 재미있었는데, 요즘은 갈수록 자신이 없어지고 이건 아닌데라는 생각이 든다. 그런데 이런 한계를 혼자만 느끼는 것이 아니라 동시에 많은 전문가들이 느끼는 것 같다. 계속해서 대기업의 신사업이나 스타트업이 망하는 걸 반복적으로 관찰하다보면 나오는 자연스러운 생각이다. 린 UX의 등장은 세 지점에서 기존 UX의 등장과 유사하다.

첫째, 기존 방식의 실패 반복 (혁신이 많이 이루어진 도메인은 추가 혁신이 어려움)

둘째, 완전히 다른 유통 방식의 등장 (하드웨어 패키지 소프트웨어

지속적 배포 만연)

셋째, 비슷한 아이디어가 다른 사람들에 의해 계속 나옴 (Agile, Lean 등)

물론 아닐 수도 있다. 하지만 린이 아니더라도 돌파구가 없으면 안 되겠다는 생각이 든다. 그러던 중 2011년 마이클 실먼을 통해서 린 UX를 접했을 때, 그 필요성에는 동의했지만, 대기업과의 프로세스에 적용은 힘들 거라고 예단했다. 물론 그 사이 대기업 고객들도 애자일(Agile)한 개발 방법론에 관심을 갖게 되어서 어쩔 수 없이 적용해보려고 애자일 페르소나(Agile Persona)를 만들어 보기도 했지만, 일반적으로 대기업에서는 힘들 거라는 생각을 막연히 유지하고 있었다. 이런 조짐이 계속 있었고, pxd도 대응하려고 노력하고 있었지만, 뭔가 부족하다는 느낌은 지울 수 없었다.

항상 혁신적인 UI를 설계하고 나면, 과연 최종 소비자들이 이것을 좋아할까, 하는 불안감은 여전했다. 혁신성이 크면 클수록 고객은 좋아했지만, 불안감은 더 커졌다. 기존 방법론의 답답함이 지속되자 어쩔 수 없이, 2012년에 어떤 프로젝트를 하면서 이러한 MVP+지속적 배포 방식을 해보려고 했는데 역시 뜻대로 되지 않았다. 그리고 또 올해 새로운 프로젝트를 하면서 이 방식을 적용해 보려고 하다가, 정말 이렇게 해서 성공한 분을 만나게 된 계기로 진지하게 고민을 시작하게 되었다. pxd도 린 UX 랩을 만들고, 현재 몇 개의 프로젝트를 시험 운영해보기도 하고, 관련 스타트업을 지원하기도 한다. 이 분야가 앞으로 어떻게 발전할지 계속 실행해볼 예정이다.






Posted by kipfanews
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